2018年度には売上高1兆円超え、日立が考えるIoT基盤の3つの成長パターン：製造業IoT（2/2 ページ）

[三島一孝，MONOist]

「Lumada」が生み出す3つのサイクルによる成長戦略

　一方で、Lumadaが競合他社のIoTプラットフォームと異なるのが、これらの「SI」と「コアの水平展開」という2つの成長モデルに加えて、3つ目の成長モデルを抱えているという点である。

　日立製作所がLumada事業の3つ目の成長モデルとして位置付けるのは、日立グループ内への展開である。「3つのマネタイズ領域をサイクルとして連携させるのがLumada事業のコンセプトである。例えば、SI事業で顧客データを利活用できる基盤を作り、そのユースケースをソリューションコアとして、コア事業に展開する。さらにその実績を日立グループのさまざまな企業内で展開する。そしてそこで得られた実績をさらにユースケースとしてコア化し、顧客企業に展開して拡大していく。こういう共創ができるのは日立グループならではの特徴だといえる」と小島氏は強みを訴えている。

日立製作所が考える3つのマネタイジング領域におけるサイクル（クリックで拡大）出典：日立製作所

　これらのマネタイジングサイクルの全ての核となっているのがユースケースだ。小島氏は「ユースケースが全てのビジネスの源泉となってくるので、KPI（重要業績評価指標）として設定している。2016年度はスマートファクトリーなどを中心に203件のユースケースを公開した」と述べている。

現状のユースケースの内訳と代表的なユースケース例（クリックで拡大）出典：日立製作所

　一方、日立グループ内の工場などから生まれたユースケースなども2016年度は30件程度あり、社内外のユースケースを相互に連携させながら発展させていく方針である。

日立製作所内で生まれたユースケースの例（クリックで拡大）出典：日立製作所

　小島氏は「GEやシーメンスなどがIoTプラットフォームの展開も含めて競合だといわれる場合が多いが、日立製作所のアプローチは競合企業とは異なっている。GEのPREDIXもシーメンスのMindSphereもそれぞれのプロダクトとして売るようなビジネスモデルを取っている。しかし、日立製作所は共創が基本となっており、SIなどが前提となったものである。日立グループのノウハウなども含めて、共に新しい価値を作り出していくというところが、差別化のポイントとなる」と日立製作所の独自性を強調した。