「で、それってナンボ？」に即答しつつ、予算管理の弊害を回避する方法：リサーチペーパーでひも解くS＆OP（2）（3/3 ページ）

[S&OP-Japan研究会，＠IT MONOist]

S＆OPによる脱予算経営で何が変わるのか

　最後に、S＆OPを活用して予算管理のあり方を変えていくことで、何が変わり、どのような効果が期待できるのかをまとめてみましょう。

期待される変化

	予算偏重経営	S＆OPによる脱予算の進んだ経営
評価指標	・財務指標偏重評価 ・財務指標間での整合 ・結果指標重視 ・絶対評価 ・財務（一般標準）指標評価	・財務／非財務指標の複合評価 ・財務／非財務含む多指標間の整合管理 ・先行指標重視 ・多面的評価／評価の相対化 ・事業／製品の独自指標での評価
計画の考え方	・サイクリック／周期的見直し ・期間価値（期間目標＝予算）	・ローリング／随時継続見直し ・継続的価値
計画立案の主眼	・予算を達成するかしないか ・1つの目標の達成 ・自部門の目標の達成	・今後事業がどのように変化するか ・環境変化に合わせた連続的コントロール ・全体最適の施策の選択

期待される成果

「業績評価の変更による変動対応力向上・迅速化」

「予算主義＝予定落着点主義からの脱皮」

• 業績を1つのある時点の財務指標に落とし込むコントロールから、ある時点を「しのぐ」最適化より、先まで見通した構えができるようになり、変動対応力が向上する。
• トップの意思決定の判断指標が集約され、業務詳細の権限委譲が進み、意思決定が迅速になる。

　たった1つの予算と、それを実現するためのたった1つの活動計画は危険です。きっちり積み上げて1つの予算を作り、後はパタパタと積み上げれば予算は達成しますよ、という考え方では、昨今の事業環境変化に適応することは困難です。

　財務目標のハードルを越える実行計画は1つではありません。変動対応への「備え」として、どれだけ「計画」を用意できるかが重要です。その手段としてS＆OPを活用できるのではないでしょうか。

リサーチペーパーを読んで

O営業事業統括本部長

金額の単純積み上げだと、単品赤字の製品は品揃えできないって言われるけど、何とかなるかもしれない。組み合わせ受注物件の利益率なんかシミュレーションをしたいなあ。切り替えサイクルも考えると、何カ月が先までみないといけないか。

今使ってる予算以外の評価指標も目標達成したらOKだから、予算管理の問題と同じなんだ。

（Oさんの抱える課題はこちらを参照）

S生産計画グループマネジャー

調整会議の前日は、Nさんが深夜まで表計算ソフトとにらめっこして、なんだか数字いじってるのは、この問題だ。予算職人が完璧な計画を作っても、みんな中身分かってないし。

今あるリソースがどのくらい稼働して、どのくらい余力があるのか、余力を他に充当できるのか、っていう問題なら対処できるんだけど。それをシステムでROI何％とかはじいてくれれば手間も減りそうだ。

O営業事業統括本部長

事業計画も製販調整もバラバラで当てにならないと思っていたが、S＆OPで両方をつなげば、現場へ指示を出すのもずいぶん楽になるし、しっかり販売戦略を練ることもできそうだ。

ただ、S＆OPを実施しようとしても、さまざまな部門にも協力してもらわないと難しい………。

手始めに予算部門に話をするとして、S＆OPのメリットをどのように伝えれば良いだろうか？

（Oさんの抱える課題はこちらを参照）

S生産計画グループマネジャーは……

S＆OPを使用すれば、社長やO営業事業統括本部長も巻き込んで、需給方針を共有する仕組みが作れるだろう。欠品や在庫の懸念も、全社の問題として議論してもらえるので、毎月の気苦労も減りそうだ。

しかし、正しいデータに基づいて計画を立案しなければ、上司への説明ができなくなりそうだ。

（Sさんの抱える課題はこちらを参照）

編集部から

次回は企業における業績予想の重要性とS＆OPプロセス導入の利点を中心に見ていきます。お楽しみに。