　原価低減について、豊田氏は親子関係を例に出した。「62歳になり、社員は子どもで自分は親父だという感覚になった。子どもに『これを買って』と頼まれて、そのまま買い与える父親はいない。『ここは我慢するから、これくらい稼ぐから、お父さんちょっと手伝って』という考えが必要だ。社内には安易に父親に頼むような風潮がある。予算さえ取れればいい、会議さえ通せばいいという考えをしないのが原価低減活動だ」（豊田氏）と説明。

　また、小林氏はトヨタ生産方式や原価低減活動が目新しい取り組みでないことを前置きした上で「全員が本当に意識して、血や肉になっているとは思えない」と述べた。「現場は3000億円以上の改善を実施しているが、事務方や技術部門はどうか。現地現物の考えでは、現場で話すことが一番早いはずだ。それがいつの間にか、順番に決済したり読まれない資料を作ったりしている。会議や資料づくり、社内調整のムダを見直していきたい。われわれが課長クラスや一般社員とも何を悩んでいるか話し合い、ムダなことをやめてもっと仕事をしやすい工数を作ってあげたい」（小林氏）。

必要な人に必要な時にサービスを提供する

　トヨタ自動車は、“自動車メーカー”から、移動に関わるあらゆるサービスを提供する“モビリティカンパニー”に変わろうとしている。豊田氏はモビリティサービスの提供にトヨタ生産方式が強みを発揮すると語った。サービスを必要とする人に、ダイレクトかつリアルタイムにサービスを提供することは、必要な時に必要なだけ提供するという「ジャストインタイム」に共通する。

　実際に、トヨタ自動車のモビリティサービスに関わる現場ではトヨタ生産方式に基づくオペレーションを導入し、サービスを提供するリードタイムを大幅に削減しようと挑戦しているという。

　「お家芸ともいえるトヨタ生産方式と原価低減を徹底的に磨くことは、今を生き抜くだけでなく未来を生き抜くためにこそ必要だ」（豊田氏）

その改善はトヨタ生産方式の「本質」を外している
自動車業界のみならず、今やさまざまな製造業で活用されている「トヨタ生産方式」。しかし、今伝えられているトヨタ生産方式の多くは本質を誤解したものーーと指摘するのがエフ・ピー・エム研究所の鈴村尚久氏だ。大野耐一氏とともにトヨタ生産方式を作り上げた父・鈴村喜久男氏の長男であり、自身も長年にわたってトヨタ自動車で生産改善活動に従事。その後100社以上の企業の改善活動を支援してきた鈴村氏。本「道場」ではトヨタ流改革の本質を知る同氏が、日本の製造業が抱えるさまざまな「悩み」と「課題」を斬る。
社内が戸惑うほどの「即断即決」を実践中、トヨタの収益改善活動
トヨタ自動車は2018年3月期（2017年度）の第3四半期（4～12月）決算を発表した。前年同期比で増収増益となり、通期の業績も上方修正する。当期純利益は過去最高を更新する見通しだ。
トヨタがさらなる体制変更、「生きるか死ぬか」という瀬戸際の戦いに臨む
トヨタ自動車は2018年1月1日付で行う役員体制の変更と組織改正、人事異動について発表した。副社長の役割刷新、フェローポストの新設、執行役員体制の変更時期前倒しなどを行い、役員自らが役割と意識を変革し、執行のスピードアップを図ることなどが狙い。
トヨタはモビリティサービスでどう稼ぐか、何を競争力にするか
人々の移動を助ける会社「モビリティカンパニー」を目指すトヨタ自動車。「モビリティサービス・プラットフォーム」の整備や、車載通信機の本格的な普及など、モビリティサービスの展開に向けた施策の狙いを聞いた。
新型「カローラ」の生産体制強化、ミシシッピ工場に1.7億ドルを投資
トヨタ自動車はミシシッピ工場に1億7000万ドル（約186億円）を投資する。「カローラ」の新モデルの生産の効率化を図るため生産ラインを刷新する。2019年11月にビジタートレーニングセンターをオープンさせる。
トヨタが都内の販売チャネルを「融合」、直営店が協力して東京の課題に取り組む
トヨタ自動車はメーカー直営店である東京トヨタ自動車、東京トヨペット、トヨタ東京カローラ、ネッツトヨタ東京を「融合」して2019年4月に新会社を設立する。販売チャネルではなく地域を軸とした体制、働き方に見直す。
デンソーが2018年度の研究開発費を5000億円規模に、国内工場への投資も
デンソーは、2018年3月期（2017年度）の連結決算を発表した。売上高は車両生産の増加や拡販により前期比12.8％増の5兆1083億円、操業度差益や合理化努力などにより営業利益は同24.8％増の4127億円、当期純利益が同24.4％増の3206億円だった。