ホンダジェット開発30年の軌跡 独創的な技術をいかに事業化したか：JIMTOF2026（3/3 ページ）

[中野龍，MONOist]

新規事業に既存の管理手法を押し付けてはいけない

　さらに藤野氏は、新規事業に既存事業の管理手法をそのまま適用することにも警鐘を鳴らした。

　航空機と自動車では、図面管理や品質保証、生産管理の仕組みが大きく異なる。既存の自動車事業のシステムに無理やり合わせれば、かえって手間やコストが増える可能性がある。

「会社の中にはすでに図面管理や品質管理のシステムがあるから、それを使った方がいいのではないかといわれる。でも、無理やり自動車のやり方に合わせると、かえって手間がかかり、結果的にはコストもすごくかかってしまう」（藤野氏）

　そこで藤野氏は、経営陣に繰り返し説明したという。

「これは新規車両の開発ではなく新事業であり、今は一機種ではなく事業を立ち上げている」（藤野氏）

　新規事業に対する経営側の過度な干渉も問題になる。藤野氏は、既存事業とは異なる領域に挑む際に必要な企業のスタンスについても指摘した。

「大企業でこういうことをやるとマイクロマネジメントになっていき、細かい人事や評価まで干渉されて、うまくいかなくなるケースがある。新規事業では、マイクロマネジメントではなく、投資家が経営者のビジョンに共感して投資するようなスタンスを持たなければならないと思う」（藤野氏）

　一方で、全てのマイクロマネジメントが悪いわけではないとも語った。例えば、藤野氏自身はホンダジェットの外観や内装の細部にまで関与し、品質や顧客体験の向上を追求してきた。

「必要のないところに過干渉するのは、悪いマイクロマネジメント。だが、リーダーは時によっては、仕事のディテールまで含めてマネジメントすることも必要だ」（藤野氏）

　また、開発チームには常に主体性を求めてきたという。

「どういう仕事でも、『これは私のプロジェクトだ』『われわれの会社なのだ』という一人称でやらなければいけない。上司に言われたからやっているというのでは、長い間のモチベーションにはならないし、結果としてもあまり良くないのでは」（藤野氏）

航空機事業は40〜50年の長期的な視点が必要

　講演終盤には質疑応答が行われ、航空機事業の収益性についても質問があがった。

　藤野氏は、新規参入では研究開発拠点や製造設備をゼロから整備する必要があり、短期間での投資回収は難しいと説明した。

「新しく事業を始める時には、工場を建て、研究開発センターも建て、設備をゼロから作るため、いきなり2年目から黒字ということはない。もし、それを求めているのなら、航空機事業には参入できないと思います」（藤野氏）

　機体販売だけでなく、将来の顧客サービス収益や派生型機の開発も含め、40〜50年という長期的な視点で事業計画を立てる必要があるという。

「ホンダジェットの場合、40年とか50年のビジネスプランを考えた。何年後に派生型機を出して、部品を共用化することで開発費をどれだけ削減できるのか。そういう計画に乗っているかどうかが重要だ」（藤野氏）

　約30年に及ぶホンダジェットの開発は、独創的な技術だけで実現したものではない。具体的な製品構想を掲げ、社内外の理解を得ながら、技術を市場価値へと結び付けていく。その積み重ねこそが、藤野氏が語るイノベーションの本質といえそうだ。

⇒その他の「FAイベントレポート」の記事はこちら