　韓国サムソンがすでに2004年の時点でソニーのブランド価値を超えたという事実がある。2000年におけるソニーのブランド価値は160億ドル強、一方、サムソンは50億ドル程度であった。ところがサムソンは急成長し、ソニーのブランド価値が低下する。そして2004年には何と約125億ドルで両者は肩を並べ、翌年にはサムソンは150億ドル、一方、ソニーは110億ドル程度まで下がってしまった。

　米国のベストバイなどの家電量販店にはサムソン、ソニーの製品が両巨頭として並ぶものの、携帯電話ではサムソンが圧倒している。一昔前なら「私、新しくソニーの携帯にしたの。すごくいいわよ」と自慢する米国人女性の手元を見ると、実はサムソンの携帯であったりしたが、いまや社名を間違えるユーザーは少ない。

グローバル競争における複雑系の実態

　グローバル企業にとってブランド価値の根源は新製品開発力、つまりイノベーティブ力であるが、これは商品開発および市場供給に当たって各部門間の深く、かつ迅速な情報処理なくしては実現し得ないものである。しかも、昨今の外部環境の変化は、ここに企画、生産、販売の各機能のグローバル分散が、さらに事を複雑化させている。

　コストダウンと品質向上という相反する要件を満たすため、企画・設計部門は複数拠点化が進行しつつある。生産部門は、より安価な労働力を供給できる拠点を求めて、数年のサイクルで移動する。デザイン部門は、デザイナーの感性を刺激するような先進的な都市か、あるいは最大顧客のニーズをつかむために最大市場に近いところに動きつつある。

　となると、グローバル展開した複数の拠点でコンセプト図を作成したものが、商品企画の判断をする本部に集められ、具体的な設計部門での詳細設計と工程テストに回される。これらのデザインレビューに誰がどのようにかかわるかが問題だが、多くの企業では次のステージに進むべきデータや情報が網羅されたデザインレビューになっているかどうか疑わしい。さらにモジュール部品を使用する製品であれば、その部品サプライヤーのレビューも併せて行う必要があり、デザインレビューの準備だけでもひと仕事である。

　最近はさらに、新製品開発プロジェクトの件数も増加しているので、どのプロジェクトがどこまで進んでいるのか、またそれぞれのレビュー結果の管理まで行おうとすると、そのデータ管理も非常に大変である。

　これに加え、経営上の意思決定事項も増えてくる。デザインレビューを進めながらも、ターゲットコスト内に収まっているかをチェックしたり、現行製品の市場での販売状況に合わせて、次世代商品の投入タイミングを計らなくてはならない。サプライヤー・3PL（3rd Party Logistics：サードパーティ・ロジスティクス）業者・EMS（Electronics Manufacturing Service：電子機器の受託生産）それぞれの適切な評価も行わなくてはならないし、アフターサービスにおける問題点への迅速な対応も要求される。製品を軸とした迅速な意思決定の必要性は高まる一方で、意思決定に必要とする情報量は増加し、情報処理内容の高度化が余儀なくされている。

　プロトタイプの作成、量産化するためのプリプロダクションをどのように行うのか、という問題もある。設計拠点で行うのか、量産化される工場周辺で行うのか。より長期的なマネジメント上の判断岐路に立たされる。多くの日系企業の場合、設計者は日本、工場は中国というのが最近の傾向である。中国のプロトタイプ作成技術が低いという前提に立ち、企画・設計は日本で行うというケースが多いようだ。

　一方、先進的な米国企業は、思い切って企画・設計機能も生産拠点に移し始めている。企画・設計の経験を早めに現地に蓄積させ、企画・設計プロセスのボトルネックを減らし、新製品開発のキャパシティを向上させようという考えだ。

　仮に企画・設計機能もグローバルシフトした場合、さらに多くの情報のやりとりが異国間で飛び交うこととなる。このように拠点の分散、関与する部門と人員の増加、多言語という状態になると、いやがおうでも業務処理時間の延長に伴う業務コストは増大する。