　モバイルソリューション事業部にブルーヨンダーのシステムを導入する前は、膨大な製品仕様のバリエーションにより、発注から納品までのリードタイムの長期化、納期回答の信頼性が低い、需給ミスマッチ（過剰在庫と欠品）の頻発、重要な意思決定をシステム外に存在するExcelデータや人の経験に依存するといった多くの課題を抱えていた。

業務変革前の課題［クリックして拡大］出所：パナソニックコネクト

　この状態を解決するために、同事業部は2018年から業務プロセスの見直しに着手し、品番数の88％削減やコンフィグ拠点を集約して全体在庫を圧縮するなど、環境を整えた上でブルーヨンダーのシステムを導入した。しかし、現場のプランナーが導入したシステムが生成したデータを信頼せず、手作業によるデータ修正が頻発したため、本質的な業務改善に至らなかったという。

　この経験から、「データへの信頼がシステム価値を決める」「プロセスはシステムより先に変える必要がある」「行動変革はマネジメント主導で行う必要がある」という3つの視点が重要だと判明し、これらの視点を踏まえて再び業務改革に取り組んだ。

ブルーヨンダーのシステム導入から学んだこと［クリックして拡大］出所：パナソニックコネクト

パナソニックコネクトの阿部香織氏

　パナソニックコネクトモバイルソリューションズ事業部デジタル戦略部シニアマネージャーの阿部香織氏は、「真の改革とはツールを変えることではなく、意思決定／行動／組織文化まで変えることだと気付き、2023年からは事業の仕組みをゼロベースで見直す決断をした。生産に使用する部品の共用化を進め、製品在庫を『需要変動を吸収するための戦略的バッファー』と再定義した。チェンジマネジメントとして自らオーナーシップを持って変革を推進し、エンドツーエンドのプロセスを再構築して共通の目標と明確なルールを決めた」と語る。

　新しい業務改革を進めた結果、迅速で信頼性の高い納期回答や在庫最適化、意思決定の短縮を実現させ、チームが付加価値の高い業務へシフトできるようになったという。阿部氏は「以前は事業部、工場、販売会社、IT部門の間で責任の所在が曖昧だったが、フェーズ2（新しい業務変革）以降は、共通の目標設定と明確なルールで意思決定の仕組みを変えたことにより、しっかりとした連携ができるようになった」と述べている。

新しい業務変革実施後の効果［クリックして拡大］出所：パナソニックコネクト

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