　日本の製造業が海外で成長を続ける中、多くの駐在員が日本から海外に派遣されています。現地化が進んでいるとはいえ、いまだに日本人の海外駐在員は各拠点において重要な役割を担う場合が少なくありません。例えば、日本国内で優秀であった社員が海外駐在先に行った途端、マネジメントにおいて以下のような反応に直面します。

方針は明確に伝えているはずなのに、現場が動かない
会議で反論は出ないのに、実行段階になると足並みが揃わない
現地スタッフから、もっとリーダーシップを発揮してほしいと不満が出てしまう

　なぜ、日本で通用し、成果を残してきたマネジメント手法が通じないのでしょうか――。これまで多くの方がこうした問題に直面した際に自分を責めていたかもしれません。しかし、これは個人の能力不足によるものではありません。読者の皆さんが培ってきた「日本型マネジメント」と、現地スタッフが求めている「理想のマネジメント」にギャップが生じていることが大きな要因です。

　今回の連載は、そのような方々のために、HR（Human Resources）の視点で、どのような考え方が必要で、どのように周囲と協力体制を築くべきかを「リーダーシップの壁」「連携の壁」「現地化の壁」という3つの視点でお伝えします。第1回となる今回は日本のリーダー像とのギャップで生まれる「リーダーシップの壁」について解説します。

誤解される「日本的リーダーシップ」

　読者の皆さんにとって、理想のリーダー像としてどのような人を思い浮かべるでしょうか。例えば、以下のような感じではないでしょうか。

自分の意見を押し付けすぎず、調和を保つ
拙速な結論を避け、丁寧なプロセスで納得感を作る
手柄を独占せず、チーム全体の責任を引き受ける

　こうした特徴は、日本の組織において、上司や部下から信頼される「良いリーダー」の在り方だと言えます。しかし文化が変われば、日本での「良いリーダー」は、真逆の評価を受ける可能性があります。

　例えば、会議で部下の意見をじっくり聞こうと沈黙を守っていると、「何を考えているか分からない」「リーダーとしての意見がない」「無責任だ」と受け取られることがあります。また、プロセスを重視して慎重に合意形成や根回しを進めていると、「決断力がない」「スピード感に欠ける」と評価されるケースも少なくありません。

　さらに、チーム一丸となって助け合おうと呼びかけた結果、かえってスタッフから「責任の所在が曖昧だ」「なぜ私の仕事に干渉するのか」といった反発を招くこともあります。