　経営層が品質にコミットメントすることは重要です。ただしそれは、現場にハッパをかけることでも、新しい品質の仕組みを導入することでもありません。大切なのは、現場ではできず、経営にしかできないことをやり切ることであり、それは一言でいえば「線を引くこと」です。本稿では、経営が引くべき3本の線について解説します。

図1：経営が引くべき「3本の線」［クリックで拡大］出所：ウィズプロ

1本目の線――qcdの重みづけは誰が決めるのか

　品質という言葉が本当に意味を持つのは、それが何かと衝突したときです。「顧客の期待」「コストや納期」「手持ちのリソース」の3つが同時に成立するなら、誰も悩みません。トレードオフが生じて、はじめて組織の真価が問われます。

　ここでは議論を整理するため、品質を便宜的に2つに分けて考えます。製品そのものの品質を小文字の“q”に、コスト“c”と納期“d”を掛け合わせ、事業としての品質を大文字の“Q”と捉えると、概念的には「q×c×d＝Q」という関係になります。「品質重視」といっても、Qとqのどちらを指しているのか分からない場面は少なくありません。

　経営において、qだけを追えばよい場面など、まず存在しません。現場は常にこの3つを同時に成立させようとしており、その重みづけは状況によって頻繁に変わります。それにもかかわらず、いざ問題が起これば、やり玉に挙がるのはqです。ここで問いたいのは、その背景にあるQの判断基準が揺れていなかったかということです。

　誰がその重みづけを決めるのかが決まっていなければ、それはそのまま現場に委ねられます。しかも、往々にしてその基準は人によって違います。同じ社内で、同じ製品を見ていても、どこまでを許容とするかの線は一人一人異なります。そしてその違いが、判断の揺れを生みます。

　例えば、外観に軽微なばらつきのあるロットが出たとします。規格内ではあるものの、普段よりは目立ちます。品質保証の担当者は、この製品を納める客先が外観を気にすると知っているため、作り直しを他の部門に提案します。これに対し、製造部門側は過剰品質はコストに跳ね返ると主張し、生産管理部門側はここで出荷を止めれば納期遅れで客先に迷惑が掛かると考え、そのまま納品すべきだといいます。

　これらの意見について、3人とも間違ってはいません。それぞれの持ち場から見れば、いずれも合理的です。そしてこの判断は、もはや品質の判断ではありません。qcdの重みづけの判断です。ところが、判断の結果がクレームとなった途端、この会社は品質の低い会社とされ、品質軽視の烙印（らくいん）を押されます。

　では、どうすればよいのでしょうか。現場をつかさどる責任者が、この重みづけの線を引く必要があります。ここでいう「線を引く」とは、責任者が個々の判断を逐一決めることではありません。現場が判断する際の基準と、判断した結果に対する責任の所在をあらかじめ明確にすることです。線を引けるのは、その結果を引き受けられる立場にいる人だけです。