リーダーシップの壁【前編】 日本人が考える「良きリーダー」が陥るワナ：海外駐在員になったら知ってほしい「3つの壁」（1）（2/2 ページ）

多くの製造業が海外での成長を目指す中、海外駐在員の役割は重要になっていますが、思った力を発揮できない場合も多く見られます。本連載では、HR視点でどのような考え方が必要で、どのような協力体制を築くべきかをお伝えします。第1回となる今回は「リーダーシップの壁」について解説します。

[齋藤友佑／リンクアンドモチベーション，MONOist]

1. 「沈黙」の意味が違う：ゴルフ型 vs ラグビー型

　最もズレが生じやすいのが、会議中のコミュニケーションです。日本企業の会議は、いわば「ゴルフ型」です。順番にショット（発言）を打ち、他人が打っているときは静かに見守るのがマナーとされています。その際、沈黙は「思慮深さ」であり、発言せずとも「会議に参加している」と見なされます。このように、会議中は空気を読む力が求められます。

　一方、対照的なタイプとして「ラグビー型」の会議があります。ボール（発言権）を奪い合い、議論に割って入り（タックル）、アグレッシブに前に進むことが「参加」と見なされます。この環境では、発言することが貢献であり、「発言しない＝貢献していない」と受け取られてしまいます。

　もし、日本人のリーダーが「まずは皆の意見を聞こう」とゴルフ型の姿勢で沈黙していると、現地スタッフは「なぜボスは何も言わないのか」「われわれのプロジェクトに関心がないのか」と不安や不信感が募ってしまいます。リーダーシップを発揮するためには、時には意識的に「ラグビー」のジャージーを身にまとう必要があります。母国語ではない言語であっても、冒頭から自分のポジション（意見）を明確にすることが求められます。

会議スタイルのズレ。ゴルフ型とラグビー型の違い［クリックで拡大］ 出所：リンクアンドモチベーション

2. 「あうんの呼吸」は通じない：高コンテクスト vs 低コンテクスト

　次に注意すべきは、日常のコミュニケーションにおけるズレです。「一を聞いて十を知る」という言葉があるように、日本は世界でも有数の「高コンテクスト型（文脈への依存度が高い）」の文化です。言葉にされない部分を、行間や空気を読むことで補完し合うことが良しとされます。

　一方、対照的なタイプとして「低コンテクスト（言葉そのものが全て）型」の文化も存在します。この文化においては「一と言えば一」「言わなかったことは存在しないのと同義」と捉えられます。

　ここで起きるのが、「方針は示したはず」という日本人リーダーと、「具体的な指示がない」と感じる現地スタッフとのすれ違いです。日本人が好む「起承転結」の話し方は、結論が最後になるため、低コンテクスト型を良しとしている人々からは「結局何が言いたいのか分からない」と受け取られてしまいます。欧米などの低コンテクスト型の環境では、結論から先に述べる「結・承・結」のコミュニケーションや、部下に対する期待を具体的に言語化して伝えることが、リーダーの信頼性に直結します。

日常コミュニケーションスタイルのズレ。高コンテクスト型と低コンテクスト型の違い［クリックで拡大］ 出所：リンクアンドモチベーション

3. 「助け合い」が「干渉」になる：アメーバ vs テトリス

　上記のようなコミュニケーション以外で日本人が最も混乱することが多いのは、責任範囲の捉え方です。日本の組織は「アメーバ型」と表現されることが多く、職務記述書が存在しない、もしくは曖昧なケースも少なくありません。仕事が間に落ちないよう、お互いが柔軟にカバーし合う（三遊間のゴロを拾う）ことが「チームワーク」とされます。また、そのチームワークを発揮するために、リーダーはメンバーに対して自主性や積極性を求めるのが特徴です。

　一方、日本国外の拠点では「テトリス型」の組織設計が一般的です。職務範囲がブロックのように明確に定義され、個人の責任範囲がはっきりしています。間に仕事が落ちないように、ブロックを隙間なく配置する責任はマネジャーにあります。

　この前提を理解しないまま、善意で部下の仕事を手伝ったり、職務範囲外の業務を依頼したり、過度に自主性や積極性を求めたりすると、テトリス型に慣れているスタッフは「能力を信用していない」「私の仕事ではない」「役割設計はマネジャーの責任だ」と否定的に受け止められてしまいます。

責任範囲のズレ。アメーバ型とテトリス型の違い［クリックで拡大］ 出所：リンクアンドモチベーション

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　こうしたすれ違いを乗り越え、現地スタッフから信頼されるリーダーになるには、何が必要なのでしょうか。次回は、海外拠点におけるマネジメントの具体的なポイントを解説します。

筆者プロフィール

齋藤 友佑（さいとう ゆうすけ）氏
株式会社リンクアンドモチベーション
組織人事コンサルタント

　横浜国立大学経営学部卒業後、新卒で株式会社リンクアンドモチベーション入社。組織人事コンサルタントとして、企業の人材開発や組織開発支援に従事。2018年、インタラック関東南 代表取締役に就任。公立学校にネイティブ英語教師を派遣する教育事業に従事し、1000人の外国籍人材をマネジメント。リンクジャパンキャリア代表取締役を務めたのちに、「外国籍人材と日本企業の良い関係性作り」を目指して、英語圏を中心とした人材紹介サービスを提供。

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