エレ各部門を分社化するソニー、復活のカギはリカーリング事業にあり!?：製造マネジメントニュース（1/2 ページ）

ソニーは、2015年度（2016年3月期）〜2017年度（2018年3月期）における3カ年の中期経営計画を発表。新たにROE（株主資本利益率）を最重要経営指標に据え、売上高の成長を追わなくても高収益を実現できる企業体への変革を目指す。またエレクトロニクスの各事業部門を分社化し、独立採算を徹底させることで自律的に安定的な収益を生み出せる体制へと移行する。

[三島一孝，MONOist]

　ソニーは2015年2月18日、2015年度（2016年3月期）〜2017年度（2018年3月期）まで3カ年の中期経営計画（第2次中期計画）を発表した。2012年4月に発表した、2014年度（2015年3月期）までの3カ年の中期経営計画（第1次中期計画）では売上高8兆5000円、営業利益率5％、ROE（株主資本利益率）10％という目標経営指標を全て下回り未達となることが確実となっている（関連記事：見えてきたソニー構造改革の終着点、問われる“止血”後の世界）。

　これらの反省を生かし、新たな3カ年計画では最重要経営指標として「ROE」に絞り込み、これを達成できる体制を整えることで、安定して利益を生み出せる企業体質へと変革を進める方針を示した。

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「できたこと」と「できなかったこと」

ソニー 社長兼CEOの平井一夫氏

　ソニー社長兼CEOの平井一夫氏は、第1次中期計画を振り返り「営業利益は辛うじて黒字となったものの、計画の目標としていた売上高、営業利益率、ROE全てが大きく及ばなかった。また、最終損益も赤字となり上場初の赤字となるなど、経営責任は重く受け止めている。事業環境、競争環境への認識の甘さと変化への対応が多く、反省すべきところは多い」と述べた。一方で成果として「第1次中期計画であらためて課題となった事業ポートフォリオ変革については『構造改革をやり切る』を掲げ、最優先で取り組んできた。その結果、エレクトロニクスの再生については一定の成果が出てきた」と平井氏は述べる。

　事業ポートフォリオの見直しではPC事業を売却した他、テレビ事業を分社化（関連記事：ソニー、PC事業を売却してもテレビ事業を分社化してもなお、見えない光）。また間接部門のコスト削減として取り組んだ本社費用の30％削減と販売会社費用の20％削減についても「本社は計画通り、販売会社は計画以上のペースで進んでいる」と語る。モバイル事業については、新たに2015年度に構造改革を進めていくが「モバイル事業以外の大型の構造改革についてはめどが立った」と平井氏は成果を強調した（関連記事：それでもソニーがスマホを再建しなければならない理由）。

第1次中期計画の目標と2015年2月時点での2014年度業績見通し（クリックで拡大）※出典：ソニー

売り上げは追わずROEを重視

　第1次中期計画については「変革」がテーマだったが、第2次中期計画については「『利益創出と成長への投資』がテーマになる」と平井氏は述べる。長らく赤字体質から脱却できない中「売上高は追わず高収益企業へと変革を進めていく」と平井氏は語る。

　そのため以下の3点を基本的な考え方とする。

• 一律には規模を追わない収益性重視の経営
• 各事業ユニットの自立・株主視点の重視
• 各事業の位置付けの明確化

　そして、収益性を正しく評価する最重要の経営指標としてROEを掲げ、ROEをベースとした各部門の経営判断を進めていくという。平井氏は「事業ごとに置かれている立場が違い、高収益を目指すという場合、売上高や営業利益率は正しい指標だとはいえない。ROEを決める要素としては『収益性』『効率性・回転率』『財務レバレッジ』の3つがあるが、特に『収益性』と『効率性・回転率』を重視した取り組みを行う」と語る。