グローバルで安く買うために 調達に必要な「人材×データ」の視点：製造マネジメント インタビュー（2/2 ページ）

揺れ動くグローバルサプライチェーンを前にして、国内製造業はデータドリブンな調達業務への転換を迫られている。しかし、実際の進捗はどうなのか。A1A 代表取締役に話を聞いた。

[池谷翼，MONOist]

「グローバルで安く買う」にはどうするか

MONOist　その中で現状、海外拠点はどのように調達コストの適性化を進めているのでしょうか。

松原氏　コスト適性化のための算定手法には、相見積もりを取る以外にも自社の過去の見積もりや、類似案件の見積もりを参照する方法などがある。加えて、自分たちで部品を作るなどでコストを推定する、世間一般での部品や素材などの取引価格を参考にするといった手法がある。

　本来はどれか1つではなく、幾つかの手法を組み合わせて試すことが望ましい。だが、サプライヤーの情報が限られているとそうもいかない。自分たちで試作してコストを推定している企業もそれなりにいると思われる。

　実際のところ、一番多く行われているのは現地サプライヤーから受け取った見積もり情報を日本本社に渡して判断してもらうというパターンだろう。情報を基に日本本社の担当者が類似部品を探したり、別拠点からの輸入を検討する。日本本社が情報のハブになっている。

MONOist　調達実績やサプライヤーの評価データにアクセスしやすくなると、何が変わりますか。

松原氏　調達DXで大事なのはどこで誰が何を買っているのか、どういう価格で買っているのかをちゃんと明確にすることだ。どこに改善の余地があるのかを見つけられるようにする。

　よく起こりがちなのが、実は異なる部署間で同じ部品を購入しているのに、担当者たちはお互いにそれを知らなかった、というケースだ。例えば、二輪車と四輪車で似た部品を使っているのに、それぞれ異なる価格で調達していた、ということがある。

　グローバル拠点間でも類似の話はよく聞く。さまざまな拠点で同じ部品を使っている場合、為替や物流コストの影響も大きいので一概には言えないが、いずれかの拠点でまとめ買いして分配する方が調達コストを減らせることがある。しかし、「グローバルで安く買うにはどうすればよいか」を考えて戦略を描き、責任をもって決断できる人材が、これまでの国内製造業では少なかった。地産地消の「悪い面」が出ていたのではないか。

　こうした事態に何となく気付いていて、「まとめて発注したらよりコストを抑えられそうだ」と調達担当者が思っているケースも多い。だからこそ、本当にそうなのか、そうだとしたらどこから対処していけばよいかをデータで明らかにする。対策の優先順位を明確にすることが大切だ。

MONOist　サプライヤーに関するデータの集めやすさは国や地域で変わるかと思います。

松原氏　その通りだ。同じデータが集まらないという話であっても、その要因は少し細かく分解して見ていく必要がある。そもそも前提として、見積もり明細のデータを得るには、サプライヤーがしっかり原価管理をしていなければならない。特定地域の企業では、これが期待できないことがある。

　仮に原価管理をしていた場合でも、現地企業がそれらのデータを日本企業に開示したがるかという問題がある。サプライヤーとの関係性や、いってみればパワーバランスの問題だ。開示してもらうことが難しく、データ共通基盤がない場合は、やはり日本本社が持つ情報資産などを活用して、自社でコスト予測を立てざるを得なくなる。

MONOist　調達担当者は今後、調達データとどのように向き合うべきでしょうか。

松原氏　個人的な意見だが、大前提として、調達担当者は自社とサプライヤーのモノづくりをくっつける、ハブの役割を担う存在だと思っている。現在の調達担当者は自社内外から入ってきた設計、生産に関する大量のデータに埋もれている状態だ。デジタルの力を活用して、これをいかにコーディネートして自社の最適な調達を実現できるかが腕の見せ所になる。

　現在、メーカーはサプライヤーから値上げ交渉があれば、応じなければならなくなってもいる。だからこそ、自社の部品調達における価格設定の根拠を客観的に示せるデータがより重要になっている。いかにロジカルかつ細かく根拠を示しつつ交渉するかが大事になっていくはずだ。

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