品質不正を防ぐ「心理的安全性」 でもどうやって高めるのか？：品質不正を防ぐ組織風土改革（4）（2/2 ページ）

繰り返される製造業の品質不正問題。解決の鍵は個人ではなく、組織の在り方、「組織風土」の見直しにあります。本連載では品質不正を防ぐために、組織風土を変革することの重要性と具体的な施策をお伝えしていきます。

[松田佳子／リンクソシュール，MONOist]

（3）無能だと思われる不安は「失敗共有」で払拭する！

　「マネジャーが過去の失敗談を話す」「将来の成功の糧にするため、各自がミスを共有する」など、従業員の「失敗共有」を行います。「失敗してもいいんだ」と感じられる組織風土を醸成できれば、無能だと思われる不安は払拭できます。

職場での実践例

1. 失敗に対してポジティブな反応を示す
   • 挑戦した人に対して「ナイスチャレンジ」と声を掛ける
   • 失敗した人が「失敗したからこそ学びを得られた」と思えるようにフォローする
2. ミスや問題について話し合う
   • 定例ミーティングで時間をとって、ミスや問題を振り返る
   • チャットに、トラブルやヒヤリハットを共有するスレッドを設ける
3. お互いに助けを求め合う習慣をつくる
   • 意思決定をするときに周囲の意見を求める
   • 困ったときに気軽に助けを求められるルールを設ける
4. 上司／先輩が弱みをさらけ出す
   • 上司や先輩が過去にした失敗をメンバーに伝える
   • マネジャーが自分の弱みを適度にさらけ出す

（4）「異質」だと思われる不安は「相互理解」で払拭する！

　「さまざまな従業員に、自分のキャリアについて話してもらう」「大切にしている価値観を言語化し、チーム内で共有し合う」など、従業員に「相互理解」を促します。「他者と違っていていいんだ」と思える組織風土を醸成できれば、異質だと思われる不安は払拭できます。

職場での実践例

1. 「違い」への向き合い方を変える
   • 自分になく、相手にあるものを知り、違いを楽しむ
   • さまざまな違いを知り、違いがあることが当たり前の状態をつくる
2. 自分を認め、他人を認める風土をつくる
   • 相手の価値観を否定せず、受け入れる
   • 「自分史共有会」を行い、人となりやバックボーンを共有する
3. 個性を伸ばすマネジメントを行う
   • メンバーが個性と能力を発揮できる環境をつくる
   • メンバーに同調や協調を求めすぎない
4. 多様性を理解するワークショップを開く
   • さまざまな従業員のキャリアや価値観を知るワークショップを行う
   • 他部署の仕事を理解し、交流を深めるワークショップを行う

心理的安全性を高めるときに意識すべき2つのポイント

　心理的安全性を高めるための施策は、以下の2つのポイントを意識することでより効果的に実施することができます。

「単発」ではなく「同時多発」で施策を設計する

　心理的安全性を高めるポイントの1つが、さまざまなコミュニケーション施策を同時多発的に設計することです。当社では、社内のコミュニケーションチャネルを「個別⇔全体」「日常⇔非日常」という観点から、大きく4つに分類しています（下図）。

社内コミュニケーションチャネルの4分類［クリックして拡大］ 出所：リンクアンドモチベーション

　心理的安全性と言うと、上司と部下のコミュニケーションである「上下コミュニケーション」をイメージしがちです。しかし、上司との関係性において心理的安全性が担保されていたとしても、経営陣が独裁的で、「4つの不安」を煽るようなメッセージを発信していたら心理的安全性は損なわれてしまいます。特に、人事や広報などのコーポレート部門は、全てのチャネルで心理的安全性を意識したコミュニケーションを設計していかなくてはなりません。

心理的安全性と「責任」のバランスを考える

　心理的安全性を高める上で、もう1つ意識したいのが、組織状態に合わせてコミュニケーションの中身を変えることです。心理的安全性の概念を提唱したハーバード・ビジネス・スクール 教授のエイミー・エドモンドソン氏は、組織に影響を与える要素として、心理的安全性の他に「責任」を挙げ、これの高低によっても組織状態が変わるとしています。そして、心理的安全性と「責任」を軸に、以下のように組織状態を区分します。

「心理的安全性」と「責任」による組織状態の区分［クリックして拡大］ 出所：広江朋紀（リンクアンドモチベーショングループ）『マネジメントに役立つ　心理的安全性がよくわかる本』秀和システム,2023

1. 無関心
   • 心理的安全性も「責任」も低い職場では、メンバーは仕事に「無関心」になりがちです。
2. 快適
   • 心理的安全性が高く、「責任」が低い職場では、楽しく「快適」に仕事ができますが、チャレンジやイノベーションが生まれにくくなります。
3. 不安
   • 「責任」が高く、心理的安全性が低い職場では、基準が高すぎて「不安」が生まれがちな傾向にあります。
4. 学習
   • 心理的安全性も「責任」も高い職場は、メンバーが協働しやすく、互いに「学習」し、仕事をやり遂げることができる理想的な状態です。

　心理的安全性を高めることばかりに意識が向くと、従業員は快適に働けても、挑戦が生まれにくい「ぬるい」組織になってしまう可能性があります。会社全体、あるいは各部署の組織状態に合わせて、心理的安全性の向上に注力すべきか、責任の向上に注力すべきかを見極めることが重要です。

　課題が山積みで、従業員が疲弊している組織で「どんどん挑戦してほしい」と言っても、「それどころじゃない」と従業員の反感を招くだけです。こうした状況では、まず現状の頑張りを承認する必要があります。

　一方で、コミュニケーションが活発で、従業員の意欲が高い組織では、高い基準を求めたり挑戦を後押ししたりすることが事業成果につながります。心理的安全性を担保しながら適切な責任を与えることで、メンバー同士が切磋琢磨し、高い目標に向かっていく「学習」の流れを生み出せます。これが、連載第3回でお伝えした「考える組織」づくりにつながっていくのです。

おわりに

　品質不正が起こりにくい「考える組織」をつくるには、心理的安全性を高めるとともに、理念浸透を図ることが重要です。次回は、「考える組織」のもう1つの条件である理念浸透を取り上げ、浸透を図るポイントや施策例などについて解説していきます。

⇒連載「品質不正を防ぐ組織風土改革」の記事はこちら

リンクソシュール
取締役
松田佳子

2009年、新卒でリンクアンドモチベーション入社。採用や育成、組織風土のコンサルティングに従事した後、従業員エンゲージメント向上サービス「モチベーションクラウド」の立ち上げに参画。以降は組織風土改革に特化した事業部の責任者を務める。2024年、リンクイベントプロデュース 代表取締役社長に就任。2025年、リンクコーポレイトコミュニケーションズとの経営統合により現職。戦略設計から社内コミュニケーション施策の企画／制作まで、総合的なサービスを展開。顧客の組織風土変革やビジョン実現を支援している。