アーキテクトモデルの実現とアルパインの取り組み：モノづくり最前線レポート（15）（1/3 ページ）

技術ばらしプロセスで検討フェイズ作業を27％削減！ これからの製品開発に求められるアーキテクト力とブレない設計・開発のための秘策とは

[原田美穂，＠IT MONOist]

2009年11月25日電通国際情報サービス、iTiDコンサルティングによる「第6回iTiD 開発力セミナー」が開催された。本稿では当日の講演から当フォーラム読者に関心が高いと思われるトピックを中心に紹介する（編集部）

日本のメーカーが目指すべきはアーキテクトモデル

　基調講演に登壇した産業技術総合研究所 理事で産業技術アーキテクトの伊藤 順司氏は、冒頭、日本のエレクトロニクス業界に象徴される「よりよいものを安く」のドグマは破壊的イノベーションをもたらさない、と指摘した。

カンバン方式はイノベーションだったのか？

　「このドグマにおける『よりよい』はThe BestではなくBetter Than。常に相対的競争であって、破壊的イノベーションは発生しないものです。このため、長らく、研究開発の役割は縮小傾向にあり、現在のように、いままでにない競争相手が出現した際には対処できなくなっています」（伊藤氏）

　日本のモノづくりのスタイルは、破壊的イノベーションを生みにくい「連続的な改善」を得意としているといえる。

　「ある研究者が議題としたところですが、カンバン方式はイノベーションだったのでしょうか？ 素晴らしい仕組みを生み出したとは思いますが、私は否と答えたい。というのも、これは日々の小さな改善の積み重ね――まさに連続的な改善であり、破壊的イノベーションではないからです」（伊藤氏）

　他社と横並びで改良を重ねていく機能競争ではコモディティ化に対応できない。グローバル化によって、いままでとは異なる競争相手が出現したとき、市場で評価を得るためには「破壊的イノベーション」を目指した製品開発が必須となってくる。

ニーズを技術とつなぐサービスのアーキテクトとしてのCTOの役割

　完成品メーカーにおける80年代までの「垂直統合」モデルは、90年代を境に「水平分業」モデルへと変遷しつつある。つまり、それまで、自社内で完結していた素材・部品などの個々の技術レイヤごとで個別に成長プランを考えていくという発想で、完成品メーカーとして自社ブランドを維持するために必要な、製品企画力や調達力が内部に完結しているかたちだ。垂直統合モデルと異なり、水平分業モデルでは、基礎技術部分については別途グローバルでの提供も検討でき、収益性を高めることが検討できるようになる。

　「現在成功を収めているサムスンは韓国に本拠地を置く企業ですが、代表的な製品である同社のDRAMには、日本の素材が多数採用されています。表面上、韓国企業が優勢かのように見えますが、その影で日本の素材メーカーは多くの利益を上げています」（伊藤氏）

　しかし、素材や電子部品のように、「水平分業」モデルにおける下位レイヤの基礎技術要素はコモディティ化の速度が非常に早い分野でもある。コモディティ化が早い分野ではすぐさま安価な人件費の新興国の脅威にさらされ、疲弊するリスクを持つことになる。こうしたリスクを回避するためにも、日本の完成品メーカーが目指すべきは、2000年ごろから提唱されている「アーキテクトモデル」への転換だという。

　「セットメーカー（完成品メーカー）とは結局のところ、その本質は何かと突き詰めていくと、水平分業モデルのうちの上位レイヤの部分、つまり、デザイン力、設計力、企画力、インテグレート力なのです。ここで重要になるのが『アーキテクト』としての能力です」（伊藤氏）

産業技術総合研究所 理事で産業技術アーキテクト 伊藤 順司氏

　伊藤氏によると、アーキテクト力とは技術ニーズをつなぎ、感性価値向上やブランド力、ユーザビリティなどを検討するオーガナイザ・プランナとしての能力のことだ。つまり、すべてを自社開発するのではなく、調達できる技術を統合し、いかに市場ニーズに応えるかがカギとなる。

　この考えを突き進めていくと、完成品メーカーがハードウェアを提供するという発想はそれほど重要でなくなるという。

　「ユーザーが本当に求めているのは、ハードウェアそのものではなく、そのハードウェアが実現してくれる体験です。そう考えると、もはやセットメーカーが提供すべきはハードウェアそのものではなく『サービス』であると考えることができます」

　伊藤氏の言及は、さらに環境関連の話題とともに語られることの多いサスティナビリティについても及んだ。

　「ユーザーが物質所有を重視しないのであれば、物質の循環を誰が見守るべきか。それは今後メーカーが担っていく役割になるでしょう。ユーザーの物質管理負担なく、企業はサービスを提供する一方でサスティナビリティに貢献する、という構造が求められるようになると考えられます」とし、今後、セットメーカーに要求されるのはこうしたビジネスモデルへの転換だろう、と見解を述べた。

　「アーキテクト」モデルでは、技術はどこから持ってきてもよい、という発想になっているのだから、「貪欲に技術アライアンスをしていく必要がある」とし、いままで以上にCTOの役割は大きくなるだろうとした。

　産業総合技術研究所では、研究成果の技術供与を積極的に行っているが、伊藤氏によると「日本の企業からの問い合わせはほとんどないのが現状。サムスンやIBMなどの海外企業のCTOが頻繁に技術について問い合わせてくるのとは対照的」だという。 自社開発へのこだわりは理解できるが、それに拘泥しているのではないか、との指摘も。

「いままでの経験や蓄積も、『焼け野原』のような状況からの再スタートの状況では足かせとなりかねない」と、日本企業のアーキテクトモデルへの移行の遅れを危惧（きぐ）した。

MOT：Management of Talent――人的資源重視のイノベーション

　伊藤氏はさらに、人的資源の活性化についても示唆した。伊藤氏によるとアーキテクトモデルへの移行と同時に、研究開発で成功を収めるためにはスタッフの人間的な（ウェットな）部分に注目する必要があるという。

　対話による知識の交換によって個々が持っている暗黙知を顕在化し、それを昇華していく過程こそがイノベーションのエンジンとなる「知の創造プロセス」を活性化させていくとし、研究開発マネジメントに求められているのは才能を最大限に引き出すこと、引き出せる環境を提供すること（MOT：Management of Talent）なのだという。この意味において、人的資源をより重視した知識の顕在化をベースとした「ウェットなイノベーション」による知の創造プロセスを、社会および産業として構造化すべきである、と提言した。